Wenn es nun in der Bank heißt, die in der Krise anschwellenden Investment-Banking-Aktivitäten gingen nicht nur auf episodische Transaktionen, sondern auf nachhaltiges Kundengeschäft zurück, bestätigt sich aufs Neue die aus den USA überlieferte Weisheit: "A franchise is hard to kill." Das bei Kunden und am Markt wiedergewonnene Vertrauen dürfen sich Konzernchef Christian Sewing und Finanzvorstand James von Moltke als Verdienst ans Revers heften­.

Das Problem ist halt: Die Bank macht zwar in von ihr kon­trol­lier­­baren Disziplinen wie Kostensenkungen und Altlastenabbau fleißig Häkchen, das Umfeld aber konterkariert die Strategie, sich als Unternehmerbank zu gerieren und sich "stabilere und vorhersehbarere Erträge" auf die Fahnen zu schreiben. Den Pro­gno­sen zufolge dürfte 2022 gut jeder dritte eingenommene Euro aus dem wieder florierenden Investment Banking stammen, das damit zur ertragsstärksten Sparte würde.

Sicher: Eine Commerzbank wäre glücklich, könnte sie mit Hilfe weiträumiger Kapitalmarktaktivitäten die Verheerungen im hoch zinsabhängigen Corporate Banking und Retail-Geschäft ausgleichen. Hätte die Deutsche Bank das Investment Banking nicht, dürften ihre strategischen Ziele längst wackeln. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass damit die Erträge strukturell volatil sind und die von der Bank ausgehenden systemischen Risiken tendenziell hoch bleiben. Dass solch ein Haus, dem intern nach wie vor von der deutschen und der US-Aufsicht eingesetzte Kontrolleure auf die Finger schauen, für rund 30 Prozent der Bankenabgaben des gesamten deutschen Bankensektors aufkommt, darf nicht verwundern.

Der laut Sewing deutlich verbesserten Stimmung unter den Mitarbeitern wird dies kaum Ab­bruch tun. Selbst falls 2020 den sechsten Verlust hintereinander bringen sollte: Boni in Milliardenumfang dürften wieder drin sein. Begründungen, das hat die Vergangenheit gelehrt, finden sich immer. Angesichts des Er­folgs der Investmentbank drängen sie sich geradezu auf.

Quelle: Börsen-Zeitung (ots)  von Bernd Neubacher